Single Source: „Das größte versteckte Risiko"
In vielen Unternehmen sind Single-Source-Situationen gewachsen, nicht gewählt. Ein Lieferant hat sich bewährt. Der Preis stimmt. Der Aufwand für eine zweite Quelle erscheint unnötig. Bis der Lieferant in Insolvenz geht, von einem Naturereignis getroffen wird, Kapazitätsprobleme bekommt oder schlicht kündigt.
In meinen Mandaten war das Single-Source-Risiko regelmäßig eines der größten Probleme im Einkauf. Nicht weil die Einkäufer schlechte Arbeit geleistet hatten, sondern weil das Risiko nie systematisch bewertet und adressiert worden war. Das ändert sich mit einer Dual-Sourcing-Strategie.
„Wer nur einen Lieferanten für ein kritisches Bauteil hat, hat keinen Lieferanten. Er hat eine Abhängigkeit."— Michael von Plettenberg
Was ich konkret „umgesetzt habe"
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1
Single-Source-Risiken identifiziert und bewertet
Der erste Schritt ist immer die Transparenz. Vollständige Analyse des Lieferantenportfolios: Welche Teile kommen von nur einem Lieferanten? Welche sind kritisch für die Produktion? Welche haben lange Wiederbeschaffungszeiten? Risikobewertung nach Kritikalität, Volumina und Substituierbarkeit. Das Ergebnis zeigt, wo sofort gehandelt werden muss.
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2
Zweite Lieferantenquelle qualifiziert
Für kritische Teile wird ein zweiter Lieferant systematisch qualifiziert. Erstbemusterung, PPAP, Probelieferungen, Auditierung. Der zweite Lieferant muss denselben Qualitätsstandard erfüllen wie der erste. Kein Kompromiss bei der Qualifizierung, nur weil es ein Backup ist. Im Krisenfall muss er sofort vollständig einspringen können.
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3
Dual-Sourcing-Strategie aufgebaut
Nicht jedes Teil braucht Dual Sourcing. Die Strategie definiert, welche Teile und Lieferanten priorisiert werden. A-Teile mit hohem Volumen und langer WBZ bekommen immer eine zweite Quelle. Die Volumensplit-Strategie legt fest, wie die Menge zwischen beiden Lieferanten aufgeteilt wird, damit beide aktiv und lieferfähig bleiben.
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4
Regionale Puffer und Near-Shoring
Globale Lieferketten sind effizient in der Normalzeit und fragil in der Krise. In mehreren Mandaten habe ich regionale Puffer aufgebaut und Near-Shoring-Optionen entwickelt. Lieferanten in Europa statt in Asien für kritische Bauteile. Höhere Stückkosten, aber resiliente Versorgung. Der Preis des Nichtstuns ist im Krisenfall immer höher.
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5
Lieferantenportfolio bereinigt und priorisiert
Dual Sourcing bedeutet nicht, wahllos mehr Lieferanten aufzubauen. Gleichzeitig habe ich Lieferantenportfolios bereinigt: zu viele kleine Lieferanten konsolidiert, strategische Partner identifiziert und Rahmenverträge geschlossen. Das Ergebnis: weniger Komplexität, mehr Partnerschaft, höhere Versorgungssicherheit.
Vier Kernaussagen „zu Dual Sourcing"
Single Source ist das größte versteckte Risiko
Es steht in keiner Bilanz und erscheint in keinem Risikobericht, solange nichts passiert. Aber wenn es passiert, ist der Schaden sofort sichtbar: Bandstillstand, Lieferverzug, Kundenverlust. Wer Single-Source-Risiken nicht kennt, kennt sein Unternehmen nicht.
Dual Sourcing ist Risikomanagement, kein Kostenprojekt
Der häufigste Einwand: ein zweiter Lieferant kostet mehr. Das stimmt kurzfristig. Wer aber die Kosten eines Produktionsstillstands durch Lieferantenausfall dagegenstellt, entscheidet sich immer für Dual Sourcing. Resilienz hat einen Preis. Nicht resilient zu sein, hat einen höheren.
Resilienz schlägt Effizienz in der Krise
Jahrelang hat die Industrie auf maximale Effizienz in der Lieferkette optimiert: Single Source, Just-in-Time, null Puffer. Jede Krise zeigt, wie fragil dieses System ist. Resilienz und Effizienz schließen sich nicht aus. Aber wer nur auf Effizienz optimiert, zahlt den Preis spätestens beim nächsten Schock.
Dual Sourcing braucht Lieferantenentwicklung
Ein zweiter Lieferant, der nicht regelmäßig beliefert und auditiert wird, ist kein Backup. Er ist eine Karteileiche. Dual Sourcing funktioniert nur mit aktivem Lieferantenmanagement: regelmäßige Volumina, Audits, Qualitätsgespräche und klare Erwartungen an Leistung und Entwicklung.
„Dual Sourcing ist die Versicherungspolice der Supply Chain. Man hofft, sie nie zu brauchen. Aber wer sie nicht hat, merkt es genau dann, wenn es zu spät ist."— Michael von Plettenberg
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