S&OP ist kein Reporting-Tool. Es ist ein Führungsinstrument – das einzige, das Vertrieb, Produktion, Einkauf und Finanzen auf ein gemeinsames Zahlenwerk verpflichtet. Wer es richtig einsetzt, hört auf zu reagieren und beginnt zu steuern.
Drei Module – ein System
In einem meiner Mandate bei einem mittelständischen Möbelzulieferer (Konsumgüter, ca. 500 FTE) habe ich S&OP in drei aufeinander aufbauenden Modulen eingeführt. Das Unternehmen war typisch: starkes Produktportfolio, aber fragmentierte Planung zwischen Vertrieb, Einkauf und Fertigung.
Modul 1 – Rollierende Planung: Einführung eines wöchentlichen Forecast-Prozesses für über 800 Artikel mit einem Planungsvolumen von rund 28 Mio. €. Der Vertriebsinnendienst wurde zur planenden Einheit – nicht mehr nur reaktiv, sondern aktiv steuernd. Ergebnis: Einkauf und Fertigungssteuerung arbeiteten erstmals mit terminierten Bedarfen statt mit Erfahrungswerten.
Modul 2 – Prozessoptimierungen: Auf Basis der rollierenden Planung wurden Automatisierungspotenziale in Fertigungssteuerung und Logistik identifiziert. Pilotprojekt in der Rahmenfertigung: Durch terminierte Bedarfe aus dem Forecast konnten manuelle Prozesse (Ausdruck und Verteilung von Aufträgen) eliminiert werden. Ziel: Reduktion von 73 auf 61 FTE durch höheren Automatisierungsgrad.
Modul 3 – Variantenmanagement: Ein häufig unterschätzter Hebel. Durch systematisches Setzen von Signalcodes wurden über 2.000 C-Artikel identifiziert und bereinigt – eine Reduktion des Artikelportfolios um 24%. Weniger Varianten bedeuten weniger Komplexität in Planung, Lager und Einkauf.
„Mit diesen drei Tools führe ich jedes Unternehmen auf die Überholspur: Shopfloor Management, S&OP und durchgängige Prozessaufnahme. Nach 18 Monaten ist das Unternehmen sattelfest."
— Michael von PlettenbergZielwert
bereinigt
rollierender Planung
Automatisierung
KPI-Cockpit: Führen mit Zahlen
Ein S&OP-System ohne Steuerungskennzahlen ist wertlos. Im beschriebenen Mandat haben wir ein KPI-Cockpit aufgebaut, das wöchentlich folgende Kennzahlen lieferte:
- OTD (On-Time Delivery) – Lieferperformance mit Zielwert >98%
- WBZ (Wiederbeschaffungszeit) – Ziel: 80% des Einkaufsvolumens ≤ 12 Tage
- Forecast-Qualität (FQ) – Planungsgenauigkeit im Zeitverlauf
- Bestandsentwicklung – NOO-Material, Ladenhüter, Reichweiten
- FC-Umsatzanbindung – Ziel: 100% des Umsatzvolumens geplant
Das Cockpit wurde automatisiert aus dem ERP-System (SAP/LN) generiert und direkt in den Lenkungsausschuss-Berichten verwendet. Management-Entscheidungen auf Basis von Daten – nicht von Bauchgefühl.
Was S&OP nicht ist
S&OP ist kein IT-Projekt. Das ist der häufigste Fehler den ich beobachte: Unternehmen kaufen eine Software, schulen die Mitarbeiter – und wundern sich, dass sich nichts ändert. Die Technologie ist das Einfachste. Die eigentliche Arbeit liegt in der Veränderung von Planungskultur und Verantwortlichkeiten.
Im beschriebenen Mandat haben wir bewusst mit einem einfachen Waterfall-Planungstool begonnen. Erst als der Prozess stabil lief und die Mitarbeiter die Planungslogik verinnerlicht hatten, wurde die ERP-Integration ausgebaut. Methode vor Werkzeug – immer.