Das Problem: Forecast-Qualität
In einem Mandat bei einem Elektronik-EMS-Dienstleister (mehrere Tausend Mitarbeiter, internationale Standorte) war die Ausgangssituation typisch: Gesamtauftragsdurchlaufzeit 3–10 Wochen, Auftragsvorlaufzeit beim Kunden unter 10 Tage. Das Ergebnis: Ohne guten Kunden-Forecast ist die Supply Chain strukturell nicht steuerbar.
Forecast-Abweichungen von 25–36% waren die Norm. Die Ursache lag nicht beim Lieferanten – sondern beim fehlenden S&OP auf Kundenseite. Einkauf, Produktion und Vertrieb des Kunden stimmten sich nicht ab.
Die Lösung: Aktive Kundenintegration
Statt passiv auf Abrufe zu warten, haben wir 28 Kundengespräche geführt – mit einem strukturierten 10-Punkte-Plan:
- Wöchentlich rollierender Forecast mit 26 Wochen Horizont
- Definition von Schwankungsbreiten und Frozen Zones
- Lieferplananbindung statt Einzelbestellung
- Absicherung von Liabilities
- Regelkommunikation zwischen Planer und Kundenverantwortlichem
- Schriftliche Fixierung aller Vereinbarungen
Ergebnis: Über 95% der Kunden erkannten den Mehrwert. In fast allen Gesprächen wurden konkrete Maßnahmen vereinbart und Folgetermine gebucht.
Von der Einzelbestellung zum Vendor Managed Inventory
Die logistische Anbindung lässt sich in 6 Stufen denken: von der Einzelbestellung ohne Information (Stufe 0) bis zum Kundenkonsignationslager mit Bedarfsprognose und Bestandsdaten (Stufe 5). Die meisten Unternehmen stecken auf Stufe 1 oder 2 fest.
Ziel in diesem Mandat: Möglichst viele Kunden auf Stufe 3–4 zu bringen. Lieferplan mit Frozen Zone, Bedarfsprognose und Bestandsdaten. Das schafft Planbarkeit auf beiden Seiten – und reduziert Unruhekosten massiv.
„Der Kunde ist kein Störfaktor in der Supply Chain – er ist deren wichtigste Informationsquelle. Wer das versteht, hört auf zu reagieren und beginnt zu steuern."
— Michael von Plettenbergin einem Mandat
Kundenreaktionen
Zielwert
Kundengespräch