CEO · COO · Site Manager:
„Gesamtverantwortung auf Zeit"

Interim Management bedeutet „nicht" Beratung

Es gibt einen fundamentalen Unterschied zwischen einem Berater und einem Interim Manager: Der Berater empfiehlt. Der Interim Manager entscheidet – und trägt die Konsequenzen. Wer mich engagiert, bekommt keine Präsentation. Er bekommt jemanden, der am ersten Tag anfängt zu führen.

In meinen Mandaten als CEO, COO, Site Manager oder VP Operations übernehme ich volle operative Verantwortung: Unterschriftsvollmacht, Personalverantwortung, Budget- und Ergebnisverantwortung – alles, was zur Rolle gehört. Kein Halbmandat, kein beobachtendes Begleiten. Gesamtverantwortung auf Zeit.

Die Rollen – „was steckt dahinter"

CEO, COO, Site Manager, VP Operations, Standortleiter – die Titel klingen ähnlich, die Mandate sind es nicht. Je nach Situation hat das Unternehmen andere Baustellen. Hier ist, was jede Rolle konkret bedeutet:

Wann braucht ein Unternehmen „einen Interim Manager?"

Die Fälle, in denen Interim Management auf Top-Executive-Ebene sinnvoll ist, sind immer konkret – nie abstrakt. In meiner Erfahrung kommen Unternehmen in vier typischen Situationen auf mich zu:

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   Führungsvakuum

   Der bisherige CEO oder COO ist ausgefallen, hat gekündigt oder wurde abberufen. Das Unternehmen braucht sofort eine erfahrene Führungsperson mit Vollmacht – keine Übergangslösung aus dem mittleren Management. Ich übernehme binnen 72 Stunden.

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   Operative Krise

   Lieferfähigkeit bricht ein. Qualitätsprobleme eskalieren. Der Standort verliert Kunden. In diesen Situationen ist beratende Unterstützung zu langsam. Was gebraucht wird, ist jemand, der die Verantwortung übernimmt und Entscheidungen trifft – auch unbequeme.

3. 3

   Transformation und Restrukturierung

   Das Unternehmen muss sich verändern – Standortkonsolidierung, Verlagerung, Digitalisierung, Lean-Einführung. Solche Projekte brauchen eine Führungsperson, die gleichzeitig strategisch denkt und operativ anpackt. Das ist die Kombination, die ich mitbringe.

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   Brückenmandat für geordneten Übergang

   Die permanente Besetzung läuft, aber dauert noch drei bis sechs Monate. In dieser Zeit braucht es jemanden, der nicht nur die Stellung hält, sondern aktiv gestaltet – und dem Nachfolger eine gut geführte Organisation übergibt.

Wie ich „vorgehe"

In meinen Mandaten folge ich einem klaren Muster – nicht weil es ein Lehrbuch gibt, sondern weil es funktioniert. Die ersten 30 Tage sind entscheidend. Sie definieren, ob ein Interim Mandat Wirkung entfaltet oder nicht.

Woche 1–2: Zuhören und Messen. Ich verbringe Zeit am Shopfloor, in der Produktion, im Lager, bei den Meistern. Ich lese keine PowerPoint-Präsentationen – ich schaue mir die Realität an. Gleichzeitig baue ich das Messsystem auf: KPIs, Basiszahlen, erste Abweichungsanalysen. Was nicht gemessen wird, wird nicht verändert.

Woche 3–4: Erste Entscheidungen. Die schnellen Wins identifizieren. Strukturprobleme benennen. Das Team einschätzen. In meinen Mandaten treffe ich in den ersten Wochen mehr Entscheidungen als manche Führungskräfte in Monaten – weil ich es kann und weil es die Situation verlangt.

Monat 2–6: Transformation verankern. Systeme einführen, die bleiben. Shopfloor Management. KPI-Cockpit. S&OP. Papierlose Fertigung. Das sind keine Projekte – das sind neue Betriebsmethoden. Sie funktionieren nur, wenn sie von innen heraus akzeptiert werden. Kulturwandel ist Teil meines Mandats.

Ergebnisse aus „der Praxis"

Zahlen aus realen Mandaten – nicht aus Hochglanzprospekten, sondern aus Werkhallen, Lenkungsausschüssen und monatlichen Board-Reportings:

Was „mich unterscheidet"

Ich bin Diplom-Ingenieur Maschinenbau, Diplom-Wirtschaftsingenieur und M.Sc. Prozessmanagement. Das bedeutet: Ich verstehe die Technik im Detail – und ich verstehe die betriebswirtschaftlichen Konsequenzen. Im Boardroom spreche ich die Sprache der Zahlen. Am Shopfloor spreche ich die Sprache der Anlage. Das ist keine Selbstdarstellung – das ist die Voraussetzung dafür, dass Transformation in der Produktion gelingt.

Hinzu kommt: Ich habe als erster Unternehmer weltweit medizinische Daten über das Internet übertragen (Pharmacia, heute Pfizer) – im Jahr 2000. Digitalisierung ist für mich keine Modeerscheinung. Sie ist ein Teil meiner unternehmerischen DNA seit mehr als 25 Jahren. In jedem COO- oder Site-Manager-Mandat, das ich antrete, bringe ich diese digitale Perspektive mit – von Shopfloor-Digitalisierung bis zur automatisierten KPI-Steuerung.

Ich führe diskret. Meine Referenzen kommen von CEO EMEA-Ebene. Was in einem Mandat passiert, bleibt im Mandat – solange der Mandant das wünscht. Das ist die Grundlage für das Vertrauen, das in dieser Art von Zusammenarbeit nötig ist.